中国的市场经济已经历了三十余年，营销渠道的建立及管理也有了近三十年的变革发展与沉淀。俗话说“三十年河东，三十年河西”,国内众多行业的营销渠道模式及管理工作也遇到了前所未有的挑战，有的甚至困难重重、进退维艰。加上电子商务的风起云涌，很多人更是被冲击的一头雾水，满眼迷茫：昨日的渠道为王，今天成了死路一条？是否渠道共赢真的只是一个无法实现的梦想？
首先，渠道的存在是因为渠道中的中间商作为中介可以起到简化制造商和终端用户搜寻对方的成本，还可以调节供需双方对产品种类的需求差异，使制造商相对于直销模式交易常规化，进而减少交易次数，使得交易成本得以保持在合理的低水平。
其次，我们主要从渠道设计与渠道实施两个方面来研究渠道的管理。渠道设计是基础，是决定渠道模式变革的根本，渠道实施主要围绕着既定渠道来进行，重在管理。从某种意义上来说，渠道设计偏重对技术标准的操作，渠道实施则偏重艺术性的管理与协调。一个好的渠道设计出来后，需要有高水平的管理来实施，一个好的渠道管理也可以适当掩盖渠道设计或现存渠道体制的瑕疵，但对根本性的缺陷却无能为力。
再者，渠道共赢并不是平均分配，而是根据各渠道成员的贡献来分配利润，具体贡献可以用渠道流及渠道效率分析工具来测算。这是物质利益的分配，其实渠道共赢还有一层含义，就是不能只有物质利益分配的公平，还要有管理上的公平合理，这主要是五种渠道权力的合理运用及对渠道冲突的有效管理等。
接下来，我们看渠道合作的类型。根据渠道成员间的相互承诺的程度，大致可以分为四种类型：交易型、管理型、特许经营和纵向一体化。
1、交易型 该类型的渠道成员间基本上没有承诺关系，当然也不存在长期共赢的合作基础。他们只是把每一次合作看作单纯的买卖交易，只为实现自身的利益最大化，而不去考虑对方。例如广东有很多规模实力很小的电子产品制造商，甚至没有专门的营销队伍，他们在跟经销商合作时就不会考虑太多。还有商用车的二级经销商在跟一级经销商合作时也是这种情况。
2、管理型 该种类型最为普遍，绝大多数行业都在采用这种模式。该模式的渠道成员间有较高的承诺关系，有较为一致的经营目标和共同利益，但这种类型的渠道成员中有一方处于强势地位，称之为渠道首领，其客观上在管理与支配渠道，主观上也有着强烈的控制渠道的野心。如家电渠道里的苏宁、国美，消费品渠道中的家乐福、沃尔玛等便是渠道首领。
3、特许经营 该类型也非常普遍，而且和管理型在很大程度上非常类似。其区别在于：特许经营的受许人要放弃自己的身份和形象标识等，而以特许经营受权人的身份、形象标识等进行经营活动。特许经营模式广泛存在于餐饮、酒店、汽车及服务等行业。如肯德基、麦当劳的连锁加盟，快捷酒店的连锁加盟，汽车4S店的经营等。
4、纵向一体化 该类型包括前向一体化和后向一体化两种方式，指渠道成员扩大原有经营范围：生产厂自建或兼并经销渠道；经销商自建或兼并生产厂。纵向一体化因上下游之间存在产权关系，所以其承诺关系最高，最为稳定。
综上所述进行分析，要实现渠道共赢有三个途径：
1、建立纵向一体化的渠道模式，这是从制度上可以保证渠道共赢的方法。但该模式对企业实力、管理者的眼光等有较高的要求，而且要根据市场潜力、产品定位、消费者分布等具体情况进行考量。运用该模式比较成功的如格力与其各地分公司（经销商）的关系。
2、在管理型和特许经营模式下，如要达到渠道共赢需提升作为渠道首领的渠道成员的管理水平。渠道首领作为渠道管理者要善于使用非强制权力影响策略，如请求策略、建议策略等，而要慎重使用强制权力影响策略，如威胁策略、许诺策略及法律策略等。要从共同目标出发，站在对方的立场上，关注对方的感受，或与渠道成员结成战略联盟。如卡特彼勒与其全球分销商超过三十年的稳定合作关系的建立，体现了其高超的渠道管理控制水平。
3、在管理型和特许经营模式下，渠道首领总是倾向于运用自己的优势地位及权利来压榨弱小的一方，如家乐福等大卖场对成为其供应商规定了各种不平等的条件。但地位的不平衡并不会长期存在，弱小的一方会进行抗争，特别是其利益严重受损时，强势的一方将进行让步，最终双方达成一致的妥协，这时渠道关系可以实现阶段性的共赢。如汽车厂家对经销商长期的不平等政策及压库行为导致了经销商的经营出现了严重的亏损，进而经销商联合起来组成一个组织与厂家对话，进行抗议，甚至退网，厂家就会根据情况进行相应的让步来缓和紧张的渠道关系。微博：@营销讲师吴昌鸿
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